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Il successo passa dal lungo o dal breve?

PB  L’ultimo inserto del Corriere della Sera ( il Sette che ha ispirato il post di Paola sul “fattore S”) è una miniera di preziose gemme. Una fra tutte la famosa citazione di Arbasino a proposito del fatto che in Italia “c’è un momento stregato in cui si passa dalla categoria di brillante promessa a quella di solito stronzo. Soltanto a pochi fortunati l’età concede poi di accedere alla dignità di venerabile maestro”.

E a proposito di maestri, mi viene in mente uno degli insegnamenti che più mi sono stati utili , impartitomi dall’allora mio capo in Armani, Ing Fantò.

Lottavamo con passione per il successo di EA7, la linea di abbigliamento dedicato alla sport all’interno dell’offerta Armani. Ma proprio allo sport attivo (roba per andare a sciare o per fare le regate, non per passeggiare in Corso Vittorio Emanuele con look Sankt Moritz o Porto Cervo).

Si combatteva contro fattori di criticità esterna (chi avrebbe mai messo una giacca a vento di Armani per andare a sciare?) e fattori critici di credibilità interna (eravamo parte di una Business Unit nata una quarantina di anni prima per fare preziose cravatte di seta e sciarpe fil coupé: come potevamo essere quelli a cui affidare una linea di abbigliamento tecnico?)

Mentre costruivamo un ufficio prodotto, una rete commerciale, una distribuzione, una filosofia nuova, il mio capo mi faceva pressione su dettagli apparentemente poco importanti, su progetti paralleli a breve termine.

A me pareva di sacrificare energie preziose (di tempo, attenzione, risorse) a scapito del “grande progetto”. Era dunque importante solo per me? O più per me che per lui?

Fu a quel punto che Fantò mi spiegò quanto fosse determinante, per avere la fiducia su un progetto a lungo termine, dare prove di capacità, pillole di successo, anche su progetti temporalmente più vicini, più verificabili sul breve.

Le atmosfere, gli umori in azienda sono mutevoli. Soprattutto in un mondo, quello della moda, dove i manager possono cambiare con il ritmo delle cartelle colore. La delega per agire non ha garanzia di anni (anche per progetti che dovono durare anni e che rispettano il timing!) e la fiducia va mantenuta calda da tappe di avvicinamento che tatticamente servono a confortare la decisione presa.

E’ opportuno creare piccoli Show case di successo per avere la libertà intellettuale e il tempo necessario per agire profondamente su progetti a più ampio respiro.

Rifare completamente il catalogo della linea di Intimo (un progetto grafico a limitato impatto strategico) permise di avere un immediato impatto di comunicazione su chi lavorava alle collezioni: l’approccio parve subito nuovo, dinamico. I prodotti ebbero il tempo di essere rinnovati in un processo di almeno quattro stagioni (dallo stile, al piano taglie, alla commercializzazione), ma gli strumenti di vendita subito rinnovati diedero credibilità alla promessa. David Beckham in slip affisso sui muri della città, oltre a dare il buon umore a chi prendeva il tram ogni mattina per andare a lavorare, ha contribuito incosapevolmente alla realizzazione delle giacche a vento.

A chi comincia una carriera consiglio di lavorare sempre a grandi progetti (la visione strategica è parte del talento di chi lavora nel marketing), senza dimenticare però che i piccoli obiettivi a corollario (non necessariamente connessi) sono uno strumento per raggiungerli e non una dispersione di energie.

Guardare solo al lungo termine è spesso deleterio per mantenere la fiducia di chi ci ha affidato una missione e di chi ci deve seguire sul campo: la riuscita di un progetto (anche piccolo) è la più efficace delle motivazioni.

A me è capitato di mettere al centro della riuscita di una collezione il rispetto del timing perché sapevo che per la prima stagione era l’unico obiettivo che avremmo potuto raggiungere: ma non potevo permettermi una frustrazione di 12 mesi, prima dei quali non avremmo raggiunto obiettivi più importanti.

Sicuramente il mio capo era una brillante promessa (queste cose me le insegnava da Direttore Generale  e non aveva compiuto ancora quarant’anni) , posso dire di avere pensato ogni tanto di lui che fosse uno stronzo (chi non lo ha pensato del proprio capo almeno una volta?) ma certo è stato un maestro (sul “venerabile”  per il momento soprassiedo, lascio l’esclusiva a Arbasino e aspetto almeno che a Fantò vengano i capelli bianchi)

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Incomprensioni con il capo? Forse e’ a causa del generation mix

Le diverse generazioni hanno modi differenti di concepire la leadership, per questo spesso si verificano degli scollamenti tra le attese dei dipendenti e quelle dei loro capi. È quanto ha confermato la ricerca Giovani e Lavoro:dall’inserimento alla gestione del Generation Mix realizzata dalla Fondazione Istud.

Lo studio ha posto le stesse domande alle tre generazioni nelle quali si divide l’attuale forza lavoro:

– “baby boomers” (nati dal 1946 al 1964)

– “generazione X” (nati dal 1965 al 1980)

– “generazione Y” (nati dopo il 1980)

Ne è emerso che i “Baby Boomers” pensano che un capo debba essere caratterizzato da competenza, esperienza, capacità di guida ed equità. Dato che il loro capo è generalmente anche lui un Baby Boomer sono quelli che riscontrano un minore scollamento tra aspettative e realtà.

I membri della “Generazione X” si aspettano invece che il loro capo sappia coinvolgerli attivamente, chiedono capacità di delega e di ascolto. Sono quindi più insofferenti agli atteggiamenti di accentramento e di non accettazione del confronto da parte dei propri responsabili.

Infine gli appartenenti alla “Generazione Y” – cresciuti sotto la supervisione di genitori “elicottero” sempre pronti a pattugliare e difendere i loro piccoli – si aspettano che i loro capi li proteggano dalle incursioni di altri attori organizzativi e che rappresentino un punto di riferimento sicuro.

Inoltre, vorrebbero che la leadership fosse “colorata e stimolante”, in modo da ritrovare, anche sul lavoro, la molteplicità di stimoli coinvolgenti ai quali sono abituati nella vita.

Queste differenze nei confronti della leadership non sono che un effetto dei diversi valori che animano le tre generazioni. In America si dice che i baby boomers sono cresciuti nell’ottica delle classiche famiglie “my three children” mentre le generazioni successive sono state allevate in famiglie stile “my two dads”.

Abbiamo chiesto a Luca Quaratino – co-autore della ricerca e Professional Training & Coaching Consultant – cosa può consigliare ai giovani talenti che entrano in un’organizzazione dove si confrontano con dei capi Baby Boomers (una ricerca ha recentemente provato che il management italiano è il più vecchio d’Europa) o appartenenti alla Generazione X.

Luca Quaratino: In primo luogo, essere consapevoli che le differenze nello stile di leadership sono spesso figlie dell’appartenenza generazionale e che quindi i comportamenti del proprio capo generalmente non vanno condotti a una sua cattiva disposizione nei nostri confronti (un pregiudizio personale), ma al differente modo di intendere il ruolo.

In secondo luogo, imparare a comunicare con efficacia la proprie aspettative (in quanto appartenenti a una differente generazione) nei confronti del proprio capo, chiarendo il tipo di supporto e di approccio di cui si necessita. Fare questo con efficacia diventa un modo per aiutare il proprio stesso capo a crescere e migliorare.

Infine, non dimenticarsi di queste differenze quando si diventerà responsabili di altre persone, che potrebbero fare parte di gruppi generazionali diversi. Per un giovane Y può essere davvero una sfida interessante gestire un gruppo di lavoro in cui siano operativi Baby Boomers o appartenenti alla Generazione X: sarà in grado di garantire quella poliedricità di stile di leadership che tanto sentiva necessaria quando era nelle vesti di neoassunto?

La ricerca completa è scaricabile dal sito http://www.istud.it

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